一双防臭袜的舍命狂奔

时间:2016-05-13 09:32:25 来源:销售与市场 点击量:

作者:王文正(作者为《销售与市场》杂志社企业营销研究中心高级研究员)

本刊于2016年启动系列实证专题研究《传统企业互联网转型观察》,在案例征集中,一家制造袜子的企业联系到我们:三年前推出新品牌,主要通过线上推广和销售,每年实现3倍的销售增长,今年销量将破亿。

数字非常漂亮,以新品牌在如此小的品类中取得这样的成绩着实不易。他们是怎么做到的?带着实地调研的使命,经过一天多的采访、观察,虽收获满满,却总有一种“上当”的感觉。

创业式转型

2002年,计红日创立了自己的袜子生产企业。10多年间,计红日专注于袜子生产,为国内外一线品牌做配套代工,历练了企业的制造和产品开发能力,成为晋江闻名的袜子生产商。眼看着客户靠品牌一天天成长,计红日也萌生了打造品牌的念头。

代工企业从幕后走向台前,最大的问题是品牌运作和渠道开拓能力的缺失。机缘巧合,精通品牌运作和电商运营的吴家淡正在寻找有潜力的产品,二人一拍即合。做了几次深入沟通和调研之后,因为价格问题吴家淡犹豫了:淘宝等电商平台上一双袜子平均售价6元,而生产成本在4-5元,血红的同质价格战打掉了整个行业的利润。

就在此时,计红日发现了具备抗菌防臭功能的纳米材料,并洞察到其未被其他品牌企业发现。他立即联合几所大学的教授研发了这项技术,并应用到袜子上形成了差异化卖点。

基于互补的能力、资源和共赢的愿景,爱优恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。与此同时,吴家淡凭借自己的电商背景迅速组建了电商运营团队,选择具备打造爆品和试错成本低优势的电商渠道,快速启动AUN的销售。

优秀的产品制造能力加上抗菌防臭的卖点诉求,配以专业的电商运营团队,AUN凭一个单品,上线三个月月销量就突破30万。之后,AUN的销售快速放量:2014年破1000万,2015年破3000万。

“三条腿”站得最稳

AUN究竟踩准了哪些步点,在小品类中创造了大市场?经过快速放量,AUN会不会遭遇销售瓶颈,进入平台期?这两个问题取决于AUN品牌的先天基因和后天布局。

1 产品体验决定做多久

对于电商渠道,买家的评价决定产品的生死,而评价的优劣来源于消费者的使用体验。尤其是对于新品牌而言,没有品牌背书,能否打开销售局面完全依赖产品体验。袜子这种贴身品类,每个消费者都是经验丰富的专家,一眼就能看到、一上脚就能感知袜子的品质和舒适度,一两天就可以完成卖点测试——是否防臭。

做电商出身的吴家淡自然明了此中利害,而负责制造的计红日要求更高:“做产品要专注,甚至深深爱上它。”一双袜子品质的好坏主要取决于棉线等原材料,十多年给一线品牌代工的计红日对原料采购有自己的标准:宁可高于行业一倍的成本,也要采购上等原料,并且专款专用,不因运营环境的改变降低采购预算。

AUN如何防臭呢?脚部细菌大量生长并产生代谢物,极易产生臭味,AUN应用银基抗菌技术,抑制和分解多种细菌。实现银基抗菌需要织入银基纳米材料和抗菌工艺处理两个步骤达成。银丝极细且容易断裂,在产品研发阶段,每斤上万元的银丝在试验中巨量耗费,终于解决断裂问题,织出了均匀、完美的防臭袜子。

银丝纳米材料和抗菌处理让一双袜子的制造成本上升了一倍,而在计红日看来,成本就是底气,是给到消费者的价值体验。

随着销量的急剧上升,AUN需要不断扩大产能。扩建工厂也好,外部合作也罢,能否保证产品品质的稳定和提升,将最终决定AUN品牌能做多久。

2 品牌战略决定做多大

起初,吴家淡把防臭看作一个卖点。看到王老吉、香飘飘等定位成功的案例后,他突然意识到AUN不仅是个生意,很可能是值得一生付出的事业。

AUN上市几个月就实现了销量突破,说明“防臭”概念在消费者中有心智基础。同时,袜子是一个典型的有品类无品牌行业,在市场份额和心智份额上都没有领导品牌。战略源自于有效的战术,深入思考之后吴家淡认为,将防臭作为品牌定位所释放的战略势能,将远远大于将其作为卖点所带来的战术优势。于是,AUN以防臭分化品类,开创了防臭袜品类。

为了不让“防臭袜品类开创者”沦为传播概念,AUN开始围绕防臭定位配称企业资源。在研发上,AUN不断升级抗菌防臭技术,并不断推出防臭船型袜、隐形袜等系列新品;在产品包装上,增加设计感的同时重点凸显定位信息;在定位口号上,直接将AUN与防臭袜关联——我们不生产普通棉袜,AUN就是防臭袜;在传播上,AUN作为现象级案例被众多媒体关注,AUN也与自媒体大咖合作传播防臭袜品类、做品类教育;在公关活动上,AUN专注于第一:包括赞助攀珠峰、登陆美国时代广场等。此外,吴家淡还在众多论坛或线上课堂上分享AUN案例,借以实现对成百上千意见领袖的品类传播,其后形成的二次传播和自传播更是起到了不可忽视的品类教育作用。

AUN未来能做多大?因为生产成本比较高,AUN产品的价格是市场均价的两倍,有品牌意识的消费者才会选择AUN。而作为品类的开创者甚至代名词,AUN能做多大取决于防臭袜品类能做多大。因此,未来AUN的发展取决于两个方面:一是在数百亿元的袜子市场中品牌袜的份额占比,二是品牌袜中防臭袜品类的份额。

消费在不断升级,品牌袜的消费自然不断增加。而防臭袜的品类份额在很大程度上取决于对手:竞争对手的模仿与跟进会共同做大防臭袜品类,而竞争对手的分化竞争,又会不断切割防臭袜品类的份额。目前来看,AUN的品牌战略在有品类无品牌的市场中占尽先机。

3 渠道策略决定做多快

天下武功,唯快不破。问及如何占据防臭认知,吴家淡的答案是销量和速度:更多的消费者体验了AUN,防臭认知才会占据其心智;通过速度跟对手拉开数量级的差距,就能牢牢占据品类领导者地位。

AUN从电商起步,而电商的复制性很强。很多店铺看到防臭袜卖得好,在产品未做改变的情况下,直接模仿AUN的图片和文案,这一阶段AUN需要不断升级视觉形象和页面。而随着AUN的流量和复购率都做到了第一,对手的直接模仿被消费者认为是山寨,领导者优势显现出来。

虽以电商起家,但AUN并没有形成路径依赖。去年AUN开始了微商招商。吴家淡判断,微商与电商相比多了O2O属性,其自媒体属性又可以同步实现品牌传播与销售,未来分散化的微商销量将超越集中化的电商。AUN初步的微商运营,已经显现出极大的销售潜力。

同时,AUN还在探索线下渠道。首先,AUN在昆明和晋江开出了防臭袜形象店,前期不考核盈亏,重在品牌形象展示。其次,针对防臭品类的原点人群,AUN提出了“出差7天,仅需一双”的销售口号,并与一些宾馆合作,将AUN防臭袜放到客房进行销售。将防臭袜放到消费场景中销售,AUN同时实现了品类教育和销售两项营销功能。再次,一些足浴渠道因为AUN的防臭定位,也开始主动要求铺货。最后,AUN将在全国招商,通过经销商开拓不同的线下渠道。

AUN先易后难,从低投入、高产出的电商、微商渠道逐渐向各类线下渠道渗透,产品没有区分但有侧重。全渠道运作中,最关键的是如何把控价格体系,以及线上和线下渠道的权限和利益如何划分。AUN未来能否继续保持高速增长,一要看新渠道开拓是否顺利,二要看其多渠道运营的管理能力。

是转型还是创业

从对AUN的调研中,我看到了专注、极致、口碑和快等互联网基因的身影。所谓的“上当”,是因为AUN的成功并不是我最初设想的传统企业互联网转型的成功,而是制造、品牌运营和渠道运作等资源和能力重新组合的成功,准确来讲是一次成功的创业。

计红日在总结AUN竞争优势时特别强调了一点:“我们做了一个资源整合,所有的股东都参与决策和运营,并具体负责生产、品牌规划、渠道运营甚至设计等环节,这样我们就把企业运营的各个环节都做到了极致。”如果按照常规的转型思路,可以想象,AUN现在也不过就是天猫上一家普通的深陷价格战红海的店铺而已。

传统企业的互联网转型,从营销层面看分三个层次:品牌战略清晰、营销体系发育完善的领先企业,需要不断以互联网思维构建商业生态圈,应用互联网工具提升营销效率和能力;成长性企业应重点关注互联网带来的消费和竞争环境的改变,及时调整自己的营销模式和营销重心,应用互联网工具完善营销体系和能力;而对于初创企业、代工企业,营销体系和能力严重缺失,不如参考AUN的经验,重新组建为一家先天具备互联网基因的企业。

如同改变性格一样,企业转型非常难。若不能像AUN这样重新组建一家新企业,传统企业在内部孵化类似的创业团队也会极大提高转型成功概率。

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